[摘要] 企业运营是一项复杂的事情，关于企业战略、生产、研发、营销、财务等等方面的书籍和理论、工具等也非常多，但众多的人都希望有一套简单、实用的模板可以指导企业运营的全过程。

[摘要] 2006年，我即撰文对海尔对标GE的多元化战略表示怀疑，特别是进入金融租赁、人寿保险、城市商业银行等金融领域的行为。事实以伊梅尔特将GE号称“365D*24H”的“不落地”资金管理的GE保险SBU卖出而划上句号：在海尔1000多亿的全球营收里也找不到多少金融业务单元的贡献。

[摘要] 联想在2008/2009财年最后一个季度净亏损高达2.64亿美元，从账面上看，宏基的日子似乎好过得多。联想真的失败了吗？同是两岸最出色的IT企业，同是通过并购走国际化路线，也同是华人企业中的翘楚，同在不同的战场上捉对厮杀，乃至同时抢购PackardBell，这两家隔岸相望的竞争对手，有太多的针锋相对的故事，但两家公司的发展情况和现状却大不相同。

[摘要] 品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用；同时授权者也会给予被授权方一定的人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助工作。

[摘要] 构建品牌网络是品牌战略管理的第六个步骤，品牌网络是与特定环境相关的具有品牌资产的要素所构成的集合，这些特定要素的品牌资产能够通过积极主动的管理转移给目标品牌，从而达到加强/改变原有的资产价值或者为其创造新的资产价值的目的。

[摘要] 由于产品的不断更新，某企业的产品从以前的大众化产品变成了大众化的品牌，随着品牌不断得到提升，品质管理更加受到重视，企业的营销能力和水平也会随之得到提升，市场化的工作更加细致，成本也会相应增加，最后价格随之也会水涨船高。这样的结果是，做着做着该产品就不再是一个大众人群的产品，而逐渐变成一个小众产品了。

[摘要] 过去有一些企业曾依靠创业者的胆识，同时也依靠了外部环境的经济浮力，壮大了自己，发展了自己。然而，到了如今的新经济时代，市场竞争日益激烈，好多企业要面临二次创业的挑战，可是有的“腾飞”了，有的“蒸发”了，有的虽然经过一番曲折生存了下来，但步履维艰……其根本原因何在呢？各个企业的核心竞争力不同使然。

[摘要] 10多年前，巨人集团的垮塌是一个较为典型的案例。虽然与当时的金融政策、经济环境等有很大的关系，但根深蒂固的原因，还在于巨人集团并不具备快速扩张的物质基础。由于巨人的战略决策体系与当时的经济、社会氛围并不协调，因此，企业制定的战略发展目标也就带有盲动性，其崩溃的结局即便放到现在也一样不可避免。

[摘要] 品牌是可以买来的吗？如果品牌是可以买来的，那么金融危机是中国企业炒底购买品牌的大好机会，趁国外企业急需救命钱的时候，向海外大举出击，大量购进品牌，从此走向世界，成为世界品牌强国。但是，品牌不是买来的，不仅是这次腾中“买马”不会成功，历史的经验证明，品牌其实是买不来的。

[摘要] 在三鹿事件爆发之时，笔者就曾经断言，危机的多米诺骨牌效应，才刚刚开始。在此次事件所引发的国人对于食品安全问题的恐慌持续蔓延的情况下，果不其然，从去年9月开始到目前为止，食品企业危机可谓是一波未平，一波又起。危机爆发的次数较之于往年明显增多，所造成的恶劣影响也愈加广泛。

[摘要] 中国很多企业缺乏战略，成功时头脑发热，往往以口号来代替战略，说什么“只有想不到，没有做不到”，“思想有多远，我们就能走多远！”口号很令人振奋，可是这不是实实在在的战略，对企业发展没有多大用处。战略是要落地的，是可以执行的。

[摘要] 哈佛大学商学研究院着名教授迈克尔·波特总结企业在竞争中要把握三种基本的策略选择，分别是：差异化、成本领导、目标集中。如果未能明确地选定其中一种策略，企业就会处于左右为难的窘境。选定策略时，不但要评估策略带来的效益，对于相应的风险，也同样重要。

[摘要] 海尔与美的的战略转型也许都是对的，至少是无奈之举。但是它们尽管转型路径不同，但是始终缺乏可持续发展模型。这种可持续的发展需要建立在市场假设前提上。即未来的的海尔和美的还是家电巨头吗？海尔和美的是相关多元化还是无关多元化？

[摘要] 凭史玉柱的营销才干，3个月拿下10亿销售额，本不在话下。脑黄金、脑白金，以及后来的黄金搭档，其实产品一点也不神奇，也没有什么科技含量，史玉柱硬是用让人生厌的电视广告，忽悠得许多消费者解囊。

[摘要] 在每次危机来临的时候，总会有些企业和个人采取完全的消极态度，甚至彻底陷入绝望，但也有人能够冷静的分析形势，并且去发现那些别人没有发现的机会，从而逆势而上。